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背景：

2007年8月6日，北京佳美口腔医院连锁管理有限责任公司（以下简称佳美口腔）在京宣布与英国马丁可利投资管理公司、美国海纳亚洲创投基金正式签署入股协议，融资1000万美元。

佳美口腔董事长刘佳称其首轮获得的1000万美元私募资金将用于佳美口腔在长三角、珠三角和环渤海经济带的连锁门诊网点的扩张，预计至2008年底，佳美口腔全国的连锁机构将要达到300家。

一、无心插柳 1993年，28岁的刘佳已经是大连市知名成功人士了。作为佳美国际集团董事长，他掌管着佳美国际集团下属的横跨12个行业的20个子公司，其中集团的主营业务房地产甚至和大连万达齐名。而他也是一个牙病患者，一次去看牙医的经历令他心有余悸。在经过重重手续和漫长等待后，他接受了口腔治疗，而这次治疗过程给他的感觉就是“活受罪”。善于思考的刘佳意识到，口腔医疗服务一定会“生意兴隆”。于是，刘佳决定开办一家口腔专科医院。

当刘佳将筹建医院的申请上报相关部门审批时，却由于当时的医疗行业并未正式对民营资本开放，相关部门因有种种顾虑而迟迟不批。后来，这家医院还是在相关领导的支持下成立了。但由于其投资规模小，人员配置也不多，在庞大的佳美国际集团中只是一个很不起眼的业务。刘佳事后则“一年都没给他们（口腔医院）开过会”。更有意思的是，这家口腔专科医院开在一家公立的大型口腔医院对面。由于当时人们对民营医疗的不信任，根本就没人会看好这家口腔医院的未来，甚至刚开业就有人预言其必然倒闭。

然而，就是这么一个不起眼的业务，却半年就收回了全部投资，是当年集团所有业务中回报率最高的。尽管这对庞大的佳美国际集团来说顶多是一个边角料，但正是这个无心插柳的结果——口腔医疗业务，却在两年后直接决定了刘佳对佳美国际集团未来业务发展的定位。

二、市场定位

1996年，横跨多个行业的佳美国际集团的盈利情况并不乐观，除了房地产业务还有较高回报外，其它业务几乎全部亏损，其中一个一直默默盈利的业务就是口腔医疗。刘佳反思了佳美国际集团在1994～1996年期间的运营状况，他觉得横跨多个行业发展所需要的不仅仅是财力、物力，而更重要的是要具备多个行业的经营管理能力，与其同时开展多个管理不善的业务，倒不如专注于某一个有前景、自己有把握做好的领域。

刘佳对集团的全部业务进行了逐个分析，试图找到一个适合做精做专而又前景良好的业务。从盈利角度看，房地产还是占主要地位，其它业务的利润率都较低甚至是亏损；从投资回报率、现金流稳定性以及未来风险预期等综合因素来看，刘佳觉得在集团的十几个业务里也只有口腔医疗是最佳“人选”了。刘佳开始正式而仔细地审视这个“毫不起眼”的业务：对于业务本身而言，口腔医疗具有投资小，回报快，现金流稳定等优点；从发展机遇方面来看：中国已进入快速发展的起步阶段，随着人们生活质量的提高，也会对医疗有更高的质量要求。当前的医疗市场主要由高价格、低效率以及烦琐就医程序的国有医院所垄断，而民营医院凭借在就医程序、价格、服务方面的优势将可以从该垄断市场中夺得一定份额。同时，民营医疗仍然是一个尚待国家“解禁”的领域，进入壁垒主要是行政许可，这也是主要的预期风险。但这就意味着口腔医疗一旦对民营资本正式开放，将是一个庞大的市场，其前景是不言而喻。刘佳决定选择这个行业作为未来的业务发展方向。

也正是这一年，国家卫生部正式允许民营资本进入医疗行业，这让刘佳大为振奋。为了尽快占领这一市场，他提出了建立口腔医疗机构连锁经营的申请。而国家有关政策规定，为了预防民营资本过快进入医疗行业带来不可预知的不良后果，必须有连续十年的无医疗事故经营资历方可获得全国连锁经营许可。于是，刘佳暗暗打算将集团业务进行收缩，并且下定决心将佳美国际集团逐步从其它行业中退出，专注口腔医疗业务。刘佳的初步规划是通过增开医院以逐步占领市场，然后再集中资金和力量，开一家大规模的口腔专科医院。1997年，在众亲友不解和反对的议论声中，刘佳毅然从佳美国际集团的盈利主力房地产业务中退出，从紧收缩了其它的一系列业务，但加大了对口腔医疗业务的投入。此时，刘佳在大连已经累计开了4家口腔医疗医院。

然而，刘佳发现，自己对口腔医疗的大手笔投入和密切关注，迎来的并不是充满热情的市场，倒是一个“冷板凳”——佳美的生意并没有预想的顺利。原来，佳美口腔将其目标客户定为老年人，理由是老年人的牙齿问题较多，所以对口腔医疗的需求应该会更大。针对这一定位，佳美口腔确定了80%治疗、20%美容的业务比例。然而，老年患者并没有想象中的那么多人来就诊，而是几乎都去国有医院了。

经过观察探询，刘佳了解到老年人一般享有医保，到国有医院看病可以报销费用，这样一来，佳美口腔的主要目标顾客自然都去了公立医院就医。另外业务比例也不适当，如果主攻治疗业务，既需要技术较好的医生，还要承担比较大的手术风险。而初创时期的佳美口腔恰恰是缺少技术优良的医生，因为技术和口碑都很好的医生根本看不上佳美，他们都担心佳美口腔开不长久，宁愿自己开诊所也不愿意到佳美口腔工作。同时，刘佳也发现，治疗业务远小于牙齿美容业务的利润。

显然，老年人不是佳美的理想客户。在经过一段时间的摸索观察之后，刘佳将目标客户锁定为30岁左右、受过良好教育、对服务质量有更高需求的年轻白领阶层。刘佳认为，这部分人代表着潜力最大的中端市场，他们才是佳美口腔的理想客户。为契合这一市场定位，佳美口腔将业务比例调整为60%牙齿美容，包括洗牙、种植、烤瓷，铸造，美白等，40%为治疗业务。

三、打造连锁 在确定了业务调整方向和市场定位后，刘佳按照对佳美口腔医疗业务的初步规划来实现自己的设想：逐步开设医院，进而占领大连年轻白领人群的口腔医疗市场。然而，刘佳经过对市场状况、目标客户以及现已开设的口腔医院的投入情况、运营状况等多种现实情况的综合分析后发现，对于目标人群来说，时间成本相对较高，他们不愿意为了一个“牙齿”而去离他们较远的口腔医院就医，除非这家医院有特别的治疗方法或口碑非常好的医生，加之人们对民营医疗机构的不信任，每家医院接诊的主要都是距离不远的患者。所以，对佳美口腔业务而言，即使有些医院规模较大，但也不能吸引到相应数量的患者，部分椅位是长期闲置的。这让刘佳意识到，要想占领市场，不是靠大规模的医院，而应该是多开一些贴近人们主要活动区域的诊所，因为多家诊所要比单单开一家大规模医院的影响力和盈利额都要大。

通过查阅患者档案和有意的询问，刘佳也发现：到佳美口腔就医的患者大部分是回头客或以前客户介绍过来的；口腔医疗门店的初期投资比较小，主要投入就是店面租金、设备以及医护人员的工资，但一旦投入运营，现金流就很稳定，回收也快；通过连锁经营口腔医疗服务，还可以实现广告费用均摊、原材料采购的议价优势及后台资源共享，降低企业成本。这就在沉没成本既定的情况下，边际成本达到最小；最后，口腔治疗业务需要更好的医生，风险也相对较大，而佳美口腔主要业务是口腔美容，只要医生规范、熟练的操作就可以了，并且事故率也可以控制在一个相对很小的范围内。

经过对佳美口腔业务的特征分析，刘佳想到了当时他“为了更方便地跑马圈地而提出的连锁经营模式”。刘佳认为，口腔医疗业务事实上是可以用连锁的方式进行经营的，比起现在以增设单体医院的方式，连锁经营是一种成本低、收益高的经营方式。到1998年，佳美国际集团只剩下5个行业，刘佳把大收缩以后剩余的3000万元全部投入口腔医疗，又开设了两家门诊，刘佳将已有的口腔医院进行连锁模式管理。

刘佳认为，要想得到连锁经营的诸多好处，必须要满足连锁经营模式的条件要求。连锁模式必须有可同类复制性，这就要求有标准化的管理体系。例如店面选址规则，刘佳曾经深入考察过店面选址的要求，并形成了一套自己的店面选址“风水学”。对于每家店面的规模，刘佳也花费了大量时间和心思去研究。刘佳还研究出一套应对连锁经营的风险控制的机制，这套机制既是风险控制的利器，也是佳美口腔人才队伍建设和维持的秘诀：首先对医护人员的引进进行严格把关，并设立“服务态度与技术检验关”，每个新入职的医护人员都首先被派驻社区从事基层服务工作，通过“检验”的人员则被提供良好的未来发展机会；其次，从医护人员的培训规范建立着手，针对医护人员的每个操作步骤编制医护操作规范，按实施结果进行考核总结的奖惩制度。经过对佳美口腔经营模式的反复探索、改进，刘佳基本实现了佳美口腔管理的规范化、制度化、标准化，并具备了快速复制的要求。